Hablemos de La nueva normalidad: ideas para los líderes post-COVID-19. Para muchas organizaciones en este momento, la supervivencia a corto plazo es el único tema en la agenda. Otros quizá estén en medio de neblina, formulando estrategias para posicionarse una vez que todo vuelva a la «normalidad». Pero la pregunta más importante es » ¿cómo será esa nueva normalidad? 

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Nadie puede decir cuánto tiempo afectará el COVID-19 nuestras vidas y empresas, ni qué deparará ese futuro cercano. No obstante, sí es posible aprender de las lecciones pasadas y pensar constructivamente para darle forma a lo incierto. Los líderes, tomadores de decisiones y todos los colaboradores detrás de una organización, pueden considerar los siguientes términos como necesarios de ahora en adelante:

 

—–1. La distancia está de vuelta.

Si ya la digitalización estaba reduciendo dramáticamente la presencia física y la proximidad, las empresas enfrentan aún más el distanciamiento que va desde el trato entre un vendedor y su cliente hasta las fronteras y globalización de productos o servicios. Veremos una necesidad de resiliencia en las cadenas de suministro, grandes preferencias hacia lo local, resistencia a lo globalizado, cercanía entre las fuentes de origen y los mercados.

Eventualmente las fronteras reabrirán y el turismo volverá, pero el status quo que conocemos no será el mismo.

—–2. Resiliencia y eficiencia.  

La habilidad de absorber un choque y salir de ello mejor que la competencia es la clave, no solo para sobrevivir sino además prosperar. Algunos secretos detrás de las empresas más resilientes después de la caída del 2008 fueron: la preparación antes de la crisis, hojas de balance más fuertes, reducción de costos operativos y acciones efectivas durante. Pero, tras COVID-19, para muchas empresas será necesario replantear el modelo de negocios completo en vez de hacerle arreglos por aquí y por allá.

Entre las estrategias resilientes, no podemos olvidar los planes de sucesión que respondan a posibles situaciones de corto plazo, como la ausencia de los líderes actuales. Pero también deben considerarse los factores sociales, ambientales y gubernamentales, con los cuales cada industria tendrá que valorar su prioridad. Por ejemplo, si el impacto en el cambio climático se había convertido en una directriz para la toma de decisiones, ahora el impacto-pandemia lo es también.

—–3. La economía libre-de-contacto que surge.  

COVID-19 será un punto de quiebre en muchas áreas, pero 3 en particular: el comercio digital, la telemedicina y la automatización.

El coronavirus ha empujado lo que ya venía dándose, el comercio online, pero en el campo médico, solo EEUU aumentó un incremento del 50% de servicios impartidos por doctores en la red. En Suecia, la cifra alcanza hasta un 200%. Y en cuanto a la automatización, McKinsey estima que un 60% de los trabajos verán un 30% de sus tareas claves automatizadas, afectando entre 400 y 800 millones de empleos alrededor del mundo.

Estamos, entonces, ante un escenario de negocios de corta distancia:»directo de la fábrica al consumidor», con el mínimo contacto humano. Será una tendencia.  Pero también ocurrirá que para muchos consumidores, volver a las tiendas a comprar será lo primero el día que todo se «normalice».

—–4. Más intervención del gobierno en la economía. 

Velar por las necesidades de los ciudadanos, por la preservación del empleo y por la supervivencia de muchas empresas tiene su costo. Los líderes de empresas privadas probablemente enfrentarán decisiones e intervenciones de los líderes gubernamentales que antes no corrían. Algunos países verán más nacionalización. En otros se tomarán participaciones de capital, quizá se otorguen préstamos o simplemente, regulaciones estrictas.

La pregunta más importante de la siguiente década será cómo lo harán y hasta cuándo, porque tanto su entrada como su salida tendrá un impacto en las empresas.

—–5. Más escrutinio en los negocios. 

Con tantos negocios operando hasta cierto punto bajo dinero público, el escrutinio será intenso. Ello traerá un efecto en la relación entre las empresas y los gobiernos y entre las empresas y la sociedad. Esto puede tomar forma de más regulaciones, particularmente en lo que respecta al abastecimiento doméstico y la seguridad laboral. Conforme el coronavirus resalta las fracturas sociales y los ciudadanos tomamos nota de ello, se esperará que las empresas tomen partido del problema y propongan soluciones a largo plazo, inviertan en sus empleados, en apoyar a las comunidades y en promover negociaciones éticas.

Los ciudadanos, es decir los consumidores, abriremos la pregunta a las empresas y al gobierno: «¿Qué hizo usted por el bien de todos durante la guerra contra COVID-19?» Si los líderes no se lo preguntan desde ya, cuando sea el momento no tendrán una respuesta que satisfaga a sus clientes.

—–6. Cambios en la estructura de las industrias, en el comportamiento del consumidor, en el posicionamiento del mercado y en el atractivo del sector. 

Una de las preguntas clave que debe hacerse cualquier líder en este momento es si su industria rebotará de este shock económico impuesto por el virus, o si el daño se sostendrá en el tiempo. Si bien ello estará sujeto a muchos de los puntos discutidos en este artículo, otros factores impredecibles tales como el deseo de los consumidores por llevar estilos de vida más sanos podrían repercutir o aventajar una industria particular. Por ejemplo, la de alimentos.

Dada la intensidad y presión que esto genera, es razonable pensar cuál posición tendrá una industria en el mercado y qué tipo de esfuerzo requiere. Pero también, es posible visualizar nuevas y duraderas formas de colaboración entre las empresas, que comienzan a a trabajar juntas para enfrentar la crisis y crean alianzas prometedoras para el futuro.

—–6. La luz al final del tunel.  

Si la necesidad es la madre de la invención, veremos resultados positivos de esta pandemia, a pesar del precio económico y humano que estamos pagando. Uno es el imperativo humano por comunicarse y la búsqueda de conexiones con los demás. Otro es la velocidad de las empresas para operar remotamente, en conjunto con un mejor management y flexibilidad. Además, veremos desarrollarse en los verdaderos líderes la capacidad de plantear mejores formas de operar, con simpleza y menores costos.

Quizá uno de los resultados más evidentes sea la respuesta (temprana o tardía) de nuestros gobiernos y sistemas de salud, resilientes, efectivos y transparentes a la hora de atender la urgencia.

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Ahora pregúntese: ¿Cuál es su ventaja bajo estos escenarios?

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Este artículo está basado en una publicación de mckinsey.com 

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