Cuando se trata de liderazgo, las empresas deben decidir en quién invertir, a quién entrenar, en quién apostar. Aquellos individuos que llevan un record impecable parecieran ser los candidatos perfectos, ¿cierto? También parecieran ser la mejor carta de la organización, preparados, con excelente desempeño, la experiencia esperada, etcétera. Pero quienes reciben la mayor cantidad de capacitación, muchas veces no son los que más la necesitan, o los que mejor la aprovecharán.
La paradoja del desarrollo de liderazgo en las empresas, ¿a quién debería dirigirse la capacitación en liderazgo?
Expertos en liderazgo llaman a esto la paradoja del desarrollo de liderazgo en las empresas. El «resto» de colaboradores quedan en desigualdad de oportunidades, generando un clima organizacional de exclusión, de preferencias y de desmotivación. Y esto, como sabemos, conlleva a bajos desempeños, menor compromiso y mayores intenciones de abandono. Es decir que, por fortalecer el liderazgo en un sector de al empresa, se debilita la otra parte poniendo en riesgo a a la organización.
La cuestión es la siguiente: ¿a quién debería dirigirse la capacitación en liderazgo?
Los altos rangos, con años de experiencia, son usualmente los personajes que vemos en los talleres de liderazgo. Por otra parte, las empresas invierten valiosos recursos en revisiones anuales para identificar a los sujetos de alto desempeño y alto potencial y a éstos también se les ofrece el training. Pero son precisamente estas personas quienes menos necesitan reforzar sus habilidades (que aparentemente ya están demostradas).
Una vez detectado este error, ¿qué hacer?
Consejo #1: flexibilice sus criterios de búsqueda para la eligibilidad del candidato o la candidata. Apueste de verdad.
Considere redistribuir los recursos destinados a capacitación para incorporar distintos programas (de longitudes, temas y tiempos diversos) que le permitan incluir a varios miembros de todos los rangos de su empresa. De todas formas, ese colaborador ya ha pasado el primer filtro puesto que labora para la empresa, en otra palabras, se le ha reconocido su singular combinación de habilidades que pueden tener gran potencial. ¿Por qué no impulsarlo?
Consejo #2: considere que el desempeño de un colaborador está sujeto al desafío que se le presente y su límite de capacidad.
Esto aplica para aquellos colaboradores estrella y para el «resto» que no han podido sobresalir todavía. Un rol puede ser ocupado por varias personas en forma consecutiva conforme conquistan esa tarea y demuestra que pueden avanzar, por lo que el crecimiento de su empresa será continuo siempre y cuando abra la oportunidad de crecer.
Reconocer el potencial de un colaborador es una tarea de especialistas en la materia. Existen herramientas y metodologías válidas y confiables para cruzar el contexto de la organización, sus necesidades y las cualidades profesionales de sus integrantes. Pareciera obvio, pero lo cierto es que estudios han demostrado que solo 1 de cada 4 empresas hacen uso de estos instrumentos. Este punto es aún más relevante si pensamos que el Foro Mundial Económico estima que la tecnología habrá desplazado 85millones de empleos para el 2025 y creado 97 millones nuevos, lo que indica que probablemente su organización se enfrente al desafío de preparar individuos para puestos que todavía están por definirse.
Consejo #3: los colaboradores motivados son quienes más ventaja sacarán de la capacitación
¿Qué sucede cuando enviamos a capacitación a esos colaboradores que no están dentro de la lista de favoritos?
Estudios han descubierto que estos individuos experimentan hasta el doble de crecimiento en su confianza de liderazgo que los «candidatos perfectos para capacitarse», reduciendo la brecha hasta en un 35%. Ello permite descubrir nuevos líderes en el equipo y rentabilizar la inversión en desarrollo de liderazgo.
Entonces, un método para eliminar este punto ciego de la capacitación empresarial es incluir, por cada «candidato perfecto para capacitarse» un «candidato potencial». Esto asegura que la brecha entre estos dos bandos deje de crecer, generando un ambiente de igualdad con potenciales líderes en todos los niveles. Quizá los programas de capacitación no sean los mismos para ambos grupos, pero de todas maneras se asegura una base de talento en la empresa.
En resumen, el éxito de una organización depende tanto de los «talentosos promedio» como de la «minoría con talento». Rompa el hielo y apueste.
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La paradoja del desarrollo de liderazgo en las empresas, ¿a quién debería dirigirse la capacitación en liderazgo?
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